هندسة السياسات التشغيلية

هندسة السياسات التشغيلية

في كل جهة سياسة معتمدة لا يرجع إليها أحد. هي موجودة في المجلد المشترك، وعليها توقيع الإدارة، وتُعرض على المدقق كل سنة، ثم تعود إلى مكانها. وحين يقف موظف أمام قرار حقيقي لا يفتحها، بل يسأل زميلاً أو مديراً. فما فائدة سياسة لا تُستخدم في اللحظة التي وُضعت لأجلها؟

تقول هذه المقالة إن السياسة التشغيلية تُصمَّم بطريقة تختلف عن التقرير، وإنها أداة قرار قبل أن تكون نصاً مكتوباً. وسنتعلم فيها ست خطوات لبنائها: نسمّي القرار، ونحدد من يملكه، ونعيّن المدخلات التي يحتاجها، ونضع القيود، ونحدد عاقبة الاستثناء، ثم نُظهر السياسة في لحظة القرار نفسها. وسنتابع حالة افتراضية واحدة من أولها إلى آخرها، هي هند ومركز العمليات الذي تديره، وسياسة «الطلبات العاجلة» التي لم يستخدمها أحد.

ورقة تحمل ختم الاعتماد

هند تدير مركز العمليات في شركة توزيع. كل يوم تصل إلى المركز طلبات عاجلة من العملاء: طلب يريد شحنته قبل الموعد، وآخر يريد تعديل العنوان بعد خروج السيارة، وثالث يريد إضافة صنف في اللحظة الأخيرة. وعند الشركة «سياسة الطلبات العاجلة»، معتمدة منذ سنتين، في تسع صفحات.

ذات صباح اتصل عميل كبير يريد تقديم موعد شحنته يومين. المنسق عمر لم يفتح السياسة. قال في نفسه: هذا عميل مهم، ولن أخاطر. وافق على الطلب فوراً، وأعاد ترتيب جدول السيارات. بعد الظهر اكتشفت هند أن ذلك أخّر ثلاثة عملاء آخرين، وتحمّلت الشركة كلفة نقل إضافية.

سألت هند عمر: أما قرأت السياسة؟ أجاب بصراحة: قرأتها يوم صدرت، ولا أذكر فيها شيئاً يفيدني الآن. فتحت هند الوثيقة، فوجدت فيها فقرات عن «الالتزام بتحقيق رضا العميل» و«التنسيق بين الإدارات المعنية». لكنها لم تجد فيها جملة واحدة تقول: متى يُقبل الطلب العاجل ومتى يُرفض.

“السياسة التي لا يرجع إليها أحد ليست سياسة، بل ورق.”

في الحالة الآن

لدى هند سياسة معتمدة، وموظف لم يستفد منها، وخسارة حقيقية في يوم واحد. وهي تدرك أن إلزام الموظفين بقراءة السياسة لن يحل المشكلة، فالسياسة نفسها لا تجيب عن السؤال الذي يطرحه عمر كل يوم.

“خذ خمس دقائق الآن: اختر سياسة في جهتك، واكتب سؤالاً حقيقياً يواجهه موظف كل أسبوع. ثم ابحث في السياسة عن الجواب وانظر كم من الوقت تحتاج.”

لماذا تُكتب السياسات كالتقارير؟

لو سألنا كاتب سياسة الطلبات العاجلة كيف عمل، لقال إنه اتبع القالب المعتمد، وجمع آراء الإدارات، وصاغ نصاً يرضي الجميع. وهذا صحيح، وهو أيضاً سبب الفشل. فالسياسة كُتبت لإرضاء عملية الاعتماد، لا لمساعدة موظف على قرار.

التقرير يخدم القارئ الذي يريد أن يفهم ما جرى. أما السياسة التشغيلية فتخدم من يريد أن يقرر ما سيجري. هذان قارئان مختلفان تماماً. الأول يقرأ جالساً ويملك الوقت، والثاني يقف أمام عميل وينتظر جوابه. فإذا كتبنا للثاني بأسلوب الأول خرجت عبارات عامة لا تُستخدم، مثل «تُعالَج الطلبات العاجلة وفق الضوابط المعتمدة».

وهناك سبب آخر يخفى على كثيرين: العبارة العامة آمنة. من كتب «بما يحقق رضا العميل» لا يستطيع أحد أن يخطّئه، ولا يستطيع أحد أن يطبق عبارته. أما من كتب «لا يقبل الطلب العاجل إذا أخّر أكثر من شحنتين» فقد خاطر، لأن أحداً قد يعترض. فيختار الكتّاب الأمان، ويدفع الموظف الثمن.

تعرف أن سياستك كُتبت كتقرير حين ترى ما يلي:

في الحالة الآن

جمعت هند ثلاث حالات حقيقية من الأسابيع الأخيرة تردد فيها المنسقون. في كل حالة سألت: هل تجيب السياسة الحالية؟ في الحالات الثلاث كان الجواب لا. لم يكن العيب في الموظفين، ولا في عدم القراءة. كان العيب في أن السياسة لم تُصمَّم لتجيب.

“اجمع ثلاث حالات تردد فيها زملاؤك مؤخراً، واسأل عن كل واحدة: هل تجيب عنها سياستنا؟”

ما السياسة التشغيلية؟

نقصد بالسياسة التشغيلية هنا **أداة قرار مدمجة في سير العمل اليومي.** فهي لا تشرح موضوعاً، بل تحسم قراراً بعينه عند لحظة بعينها. وهذا يغيّر طريقة تصميمها.

السياسة التشغيلية الجيدة تتكون من ستة أجزاء. إن غاب جزء منها تحولت إلى نص عام يصلح لكل شيء ولا يحسم شيئاً. وسنخصص لكل جزء قسماً في هذه المقالة، لكن يكفي الآن أن نراها معاً.

هذه هي الأجزاء الستة:

لاحظ أن كل جزء يجيب عن سؤال يطرحه الموظف أمام العميل. القرار يقول: ما المطلوب مني؟ وصاحبه يقول: هل أنا من يقرر؟ والمدخلات تقول: ماذا أحتاج أن أعرف؟ والقيود تقول: إلى أين أستطيع أن أذهب؟ والعاقبة تقول: ماذا لو خرجت؟ ولحظة الظهور تقول: أين أجد هذا كله وأنا مستعجل؟

في الحالة الآن

رسمت هند جدولاً بستة أسطر وكتبت أمام كل سطر ما يوجد في سياسة الطلبات العاجلة. القرار: غير محدد. صاحب القرار: غائب. المدخلات: لا شيء. القيود: لا شيء. العاقبة: لا شيء. لحظة الظهور: ملف في مجلد. ست خانات فارغة في وثيقة من تسع صفحات.

“ارسم الجدول نفسه لسياسة في جهتك، واكتب أمام كل جزء: موجود وواضح، أو موجود وغامض، أو غائب.”

الخطوة الأولى: سمِّ القرار

المشكلة التي تحلها هذه الخطوة أن سياسات كثيرة تتحدث عن موضوع بدل أن تتحدث عن قرار. موضوعها «الطلبات العاجلة»، وهذا لا يخبر الموظف بشيء. القرار هو السؤال الذي يطرحه عليه العمل كل يوم.

لتسمية القرار ارجع إلى الأسئلة التي تتكرر على مكاتب الناس. اسأل المنسقين: ما أكثر الأسئلة التي تضطرون فيها إلى الاتصال بمديركم؟ ستجد أن الأسئلة المهمة قليلة، غالباً ثلاثة أو أربعة. اكتب كل سؤال بصيغة قرار تبدأ بكلمة «هل» أو «متى»، فيصير لكل سؤال عنوان واضح.

وانتبه إلى أن تسمية القرار ليست عملاً لغوياً فقط. حين تكتب «هل نقبل طلب تقديم الموعد؟» فأنت تعترف بأن هناك قراراً يجب أن يُتخذ، وأن له أكثر من جواب محتمل، وأن اختيار الجواب مسؤولية أحد ما. وهذا الاعتراف هو ما تتهرب منه السياسات العامة. فإذا ظهر الخلاف بين الإدارات عند هذه النقطة، فذلك علامة صحية، لأنه خلاف عن شيء حقيقي، وخير أن يحدث على الورق من أن يحدث أمام العميل.

ثم اختر قراراً واحداً في البداية. لا تحاول أن تعيد كتابة السياسة كلها دفعة واحدة، فستضيع بين التفاصيل. ابدأ بالقرار الأكثر تكراراً أو الأغلى ثمناً إذا أخطأ فيه أحد، وابنِ له سياسة كاملة صغيرة. فإذا نجحت صارت نموذجاً للباقي.

اختبر صياغة القرار بهذه الأسئلة:

في الحالة الآن

سألت هند المنسقين الخمسة، فاتفقوا على أن أكثر ما يزعجهم سؤال واحد: «هل نقبل طلب العميل بتقديم موعد شحنته؟». بقية الأسئلة، مثل تعديل العنوان وإضافة صنف، أقل تكراراً. فاختارت هند هذا القرار وحده لتبدأ منه.

“اسأل ثلاثة من زملائك عن أكثر سؤال يضطرون فيه إلى الاتصال بمديرهم، واكتبه بصيغة «هل…؟».”

الخطوة الثانية: حدد صاحب القرار

بعد أن سمّت هند القرار ظهرت مشكلة جديدة: من يقرر؟ في الوضع الحالي يقرر عمر لأنه موجود، وفي الأيام التي لا يكون فيها يقرر منسق آخر بطريقة مختلفة. والقرار الذي لا صاحب له يقع على من يقابل العميل أولاً، وهو غالباً الأقل صلاحية والأكثر خوفاً.

الحل أن تحدد السياسة الدور الذي يملك القرار، لا الشخص. نكتب «منسق الشحن المناوب» لا «عمر»، لأن الأشخاص يتغيرون والأدوار تبقى. ونحدد معه بديلاً حين يغيب، وسقفاً لصلاحيته، ومتى يرفع القرار إلى من فوقه.

ولا تغفل البديل. كثير من السياسات تنص على صاحب القرار ولا تقول من يقرر في إجازته أو مرضه أو انشغاله. فيتوقف القرار، أو يقرر شخص بلا تفويض، وهذا أخطر. اكتب البديل باسم الدور، وأعلنه في المكان الذي يراه الجميع، وتأكد من أنه يعرف أنه بديل ويملك الأدوات نفسها التي يملكها الأصيل.

وهذه نقطة مهمة: صاحب القرار ينبغي أن يكون أقرب شخص إلى المعلومة، لا أعلى شخص في الهيكل. فإن رفعنا كل قرار إلى المدير أصبح المدير عنق زجاجة، وتأخر العملاء. والقاعدة العملية: أنزل القرار إلى أدنى مستوى يملك المعلومة، وارفع فقط ما يتجاوز سقفه.

هكذا حددت هند مستويات القرار في الطلبات العاجلة:

في الحالة الآن

صار المنسق حين يصله طلب تقديم موعد يعرف أنه يملك القرار في حدود واضحة، وأن عليه أن يرفعه إلى المشرف حين يتجاوزها. اختفت جملة «سأسأل مديري» من المكالمات، وحلّ محلها قرار في دقائق.

“حدد لقرارك الذي سمّيته ثلاثة مستويات، ولكل مستوى سقفاً وبديلاً.”

الخطوة الثالثة: عيّن المدخلات

المشكلة هنا أن القرار الجيد يحتاج إلى معلومات، والموظف في لحظة الضغط لا يعرف ماذا يسأل ولا أين يبحث. فيقرر بما يتذكره، كما فعل عمر حين اعتمد على أهمية العميل وحدها ولم ينتبه إلى أثر القرار على الشحنات الأخرى.

الحل أن تسمّي السياسة المدخلات المطلوبة قبل القرار، وتحدد لكل مدخل مصدره. ولا تزد على أربعة، فكل مدخل زائد يبطئ القرار. اختر المدخلات التي لو غابت لأخطأ الناس، وتجاهل الباقي.

هذه مدخلات قرار تقديم الموعد عند هند، ومصدر كل منها:

وتفيد المدخلات أيضاً في حماية الموظف. حين يقرر المنسق بعد أن نظر إلى المدخلات الأربعة ودوّنها، يصبح قراره قابلاً للدفاع عنه مهما كانت نتيجته، لأنه اتخذه بما كان متاحاً له بحسب السياسة. وهذا يخفف الخوف الذي يدفع الناس إلى رفع كل شيء إلى أعلى.

ومن الأخطاء الشائعة أن تطلب السياسة مدخلات لا يمكن الحصول عليها في دقائق. إن كان المدخل يحتاج إلى مراسلة إدارة أخرى فلن يستخدمه أحد وقت الضغط. اسأل نفسك دائماً: هل يستطيع المنسق أن يجمع هذه المدخلات الأربعة في أقل من دقيقتين؟ فإن لم يستطع فأعد تصميم المصدر، لا السياسة.

في الحالة الآن

جلست هند مع فريق التقنية، فاكتشفوا أن المعلومات الأربع موجودة كلها في الأنظمة، لكنها في أربع شاشات مختلفة. اتفقوا على تجميعها في شاشة واحدة صغيرة تظهر بجانب الطلب. حين جرّبها عمر قال: لو كانت عندي هذه الشاشة يوم الطلب الكبير لرفضت.

“اذكر أربعة مدخلات فقط يحتاجها قرارك، واكتب بجانب كل مدخل: من أين يأتي، وكم يستغرق الحصول عليه.”

الخطوة الرابعة: ضع القيود بأرقام

الآن يعرف المنسق ما القرار ومن يملكه وماذا يسأل. تبقى مشكلة الحد: إلى أي مدى أستطيع أن أذهب؟ السياسات العامة تتحدث عن «الحدود المعقولة»، وهذه عبارة لا يتفق عليها اثنان. ما يراه عمر معقولاً قد يراه غيره مبالغة.

الحل أن تكتب القيود بأرقام وشروط يمكن التحقق منها. القيد الجيد يقول: لا يُقبل الطلب إذا تأخرت بسببه أكثر من شحنة واحدة، أو إذا كانت كلفة النقل الإضافية فوق مبلغ محدد. ويمكن لشخص غريب أن يقرأ القيد وقرار المنسق ثم يقول: التزم أو لم يلتزم.

ويفضّل أن تُصاغ القيود على هيئة «لا… إلا إذا…»، لأنها تحمل القاعدة والاستثناء معاً. مثلاً: لا يُقبل الطلب إذا أخّر أكثر من شحنتين، إلا بموافقة المشرف. هذه الصيغة تقول للموظف ما يفعله بنفسه وما يرفعه، وتغنيه عن البحث في بند آخر.

ولا تخف من الأرقام. قد تتغير بعد شهرين حين ترى التجربة، وهذا مقبول. الرقم المعلن القابل للتعديل خير من عبارة غامضة ثابتة. وما يهم ألا يبقى الحد في رأس أحد، بل يكون مكتوباً حيث يراه الجميع.

اختبر قيودك بهذه القواعد:

في الحالة الآن

كتبت هند ثلاثة قيود: لا تتأخر بسبب الطلب أكثر من شحنتين إلا بموافقة المشرف، ولا تتجاوز الكلفة الإضافية سقفاً محدداً بحسب تصنيف العميل، ولا يُقبل أي طلب تقديم بعد إغلاق الجدول اليومي في الثانية ظهراً. وذكرت أمام كل قيد سبباً في سطر واحد.

“اكتب قيداً واحداً لقرارك بصيغة رقم أو شرط، وجرّبه على حالتين سابقتين: هل كان سيمنع الخطأ أو يسمح بالصواب؟”

الخطوة الخامسة: حدد عاقبة الاستثناء

لا تخلو الحياة من الاستثناءات. سيأتي يوم يستحق فيه عميل ما أن نتجاوز القيد. والمشكلة أن السياسات التي لا تذكر الاستثناء تُخرقه الناس في الخفاء، فتفقد الجهة السيطرة والمعلومة معاً.

الحل أن تقول السياسة بوضوح ما يحدث حين يخرج أحد عن القاعدة. من يملك أن يوافق على الاستثناء؟ وماذا يُكتب في السجل؟ ومتى يُراجَع؟ بهذا يصير الاستثناء قراراً مشروعاً مكشوفاً، لا مخالفة مستترة. ويتعلم الجميع منه: فإذا تكرر الاستثناء ثلاث مرات فهذا إشارة إلى أن القيد نفسه يحتاج إلى مراجعة.

وتفيد هذه الخطوة المدير نفسه. فحين تكون الاستثناءات مسجلة يستطيع أن يجيب عن أسئلة الإدارة العليا بالأرقام: كم استثناء حدث هذا الشهر؟ ولماذا؟ وكم كلّف؟ أما حين تُمرَّر الاستثناءات بمكالمات جانبية فلا يعرف أحد حجمها، ويكتشف المدير الأمر متأخراً حين تصله الفاتورة.

وليست العاقبة عقاباً بالضرورة. هي ببساطة ثمن الخروج: موافقة أعلى، أو تسجيل مكتوب، أو إشعار للمتضررين. والغرض أن يكون الخروج عن القاعدة أصعب قليلاً من الالتزام بها، لا مستحيلاً.

هذه صيغة عاقبة الاستثناء التي كتبتها هند:

في الحالة الآن

بعد أسبوعين اتصل العميل الكبير نفسه بطلب مشابه. لاحظ المنسق أن الطلب يتجاوز القيد، فرفعه إلى هند، التي وافقت لأن العميل استراتيجي، وطلبت إبلاغ العميلين المتأثرين. سُجل الاستثناء وكلفته، ولم يفاجأ أحد.

“اسأل: ما آخر استثناء حدث على قرارك في جهتك؟ كيف عرفتَ به؟ ومن وافق عليه؟”

الخطوة السادسة: أظهر السياسة في لحظة القرار

هنا المشكلة الأخيرة، وهي أهمها: أين توجد السياسة حين يحتاجها الموظف؟ كل ما فعلته هند حتى الآن لا ينفع إن بقي في ملف. فالموظف المستعجل لا يفتح مجلداً، بل ينظر إلى الشاشة التي أمامه.

الحل أن تظهر السياسة في لحظة القرار نفسها، وفي المكان الذي ينظر إليه الموظف. قد تكون بطاقة صغيرة تظهر على شاشة الطلب العاجل وفيها القرار والقيود الثلاثة والمدخلات، وقد تكون نموذج موافقة يجمع الأسئلة، أو شجرة قرار من ست خطوات معلّقة عند مكتب المناوبة. المهم أن تكون في العمل لا بجانبه.

وحين تظهر السياسة في لحظة القرار تتغير طبيعتها. لا تعود شيئاً يُحفظ لأنه مطلوب، بل شيئاً يُستخدم لأنه مفيد. يفتحها الموظف حين يحتاجها لأنها توفّر عليه الاتصال والتردد، وتحميه من المساءلة، وتجعل قراره قابلاً للدفاع.

اجعل سياستك تظهر في لحظة القرار بهذه الخطوات:

في الحالة الآن

حوّلت هند السياسة إلى بطاقة في شاشة الطلب العاجل، تظهر كلما فُتح طلب تقديم موعد. جربتها لمدة شهر. في نهايته راجعت السجل فوجدت أن الاتصالات بالمشرف انخفضت إلى النصف، وأن الشحنات المتأخرة بسبب طلبات عاجلة تراجعت. والأهم أن عمر صار يقول للعميل: «دعني أرى ما يسمح به الجدول»، بدل «سأسأل مديري».

“صمّم بطاقة من صفحة واحدة لقرارك، وضعها في المكان الذي ينظر إليه الموظف، وجرّبها أسبوعين.”

كيف تعرف أن السياسة تعمل؟

لا تكتفِ بالانطباع. هناك ثلاثة أسئلة تكشف إن كانت سياستك أداة قرار حقيقية. الأول: لو سألت موظفاً جديداً سؤال القرار فهل يجد الجواب بنفسه في دقيقتين؟ الثاني: لو عرضت ثلاث حالات سابقة على شخص غريب مع السياسة، هل يصل إلى القرار نفسه الذي اتُّخذ؟ الثالث: كم مرة رجع الناس إلى المدير بدل السياسة هذا الشهر؟

فإن كانت الأجوبة سيئة فلا تلم الناس، بل ارجع إلى الأجزاء الستة وابحث عن الخانة التي لم تكتمل. وراجع السياسة كلما تغير العمل، لا مرة في السنة وقت التدقيق. فالسياسة التشغيلية كائن حي يتعلم من استثناءاته.

“تظهر السياسة في لحظة القرار، لا في تدقيق سنوي. وتُستخدم لأنها مفيدة، لا تُحفظ لأنها مطلوبة.”

“ارجع إلى السؤال الذي كتبته في بداية المقال. هل تجيب سياستك عنه الآن؟ وأي أجزائها الستة هو الأضعف؟”

ماذا تحمل معك؟

قصة هند تقول إن السياسة ليست نصاً نكتبه ثم نحفظه، بل قراراً نصممه ثم نضعه أمام من يحتاجه. السياسة التي تسمّي القرار، وتحدد صاحبه ومدخلاته وقيوده وعاقبة الاستثناء، وتظهر في لحظة العمل، هي سياسة يرجع إليها الناس بلا إلزام.

هذه خلاصة ما تحمله معك:

دعوتنا لك عملية: اختر هذا الأسبوع قراراً واحداً متكرراً في جهتك، واملأ الأجزاء الستة له في صفحة واحدة، ثم ضعها أمام من يتخذ القرار وجرّبها أسبوعين. وإن أردت أن تصمم سياسات تشغيلية بإرشاد خبراء على حالاتك الحقيقية، فتعرّف على مسار السياسات في رايزو.