تداول المعرفة لا توثيقها

تداول المعرفة لا توثيقها

في كثير من المنظمات يبدأ العمل على المعرفة بقرار يبدو سليماً تماماً: لنبنِ منصة، ولنجمع الإجراءات، ولنطلب من كل إدارة أن ترفع ما عندها. تُصرف الميزانية، وتمتلئ المجلدات، ويُعلَن أن المشروع اكتمل. ثم يعطل شيء ما في الميدان، فيتصل أحدهم بالشخص نفسه الذي كان يتصل به قبل المنصة. الوثائق موجودة، لكن الجواب ما زال عند رجل واحد.

تقول هذه المقالة إن التوثيق لقطة واحدة من رحلة طويلة، وإن المعرفة لا تُدار حين تُحفَظ، بل حين تتحرك. ونتابع في ثلاثة آلاف كلمة تقريباً حالة واحدة، هي نورة ومنصور ومعمل التعبئة، لنتعلم نموذج الحلزون المعرفي SECI الذي وضعه نوناكا وتاكيوتشي. ستخرج بفهم الفرق بين المعرفة الصريحة والضمنية، وبأربع محطات تدير بها تدفق الخبرة، وبعلامات تكشف لك أين توقّف الحلزون في جهتك، ومعك تمرين صغير في كل قسم.

نورة تفتح المستودع

“سنتابع حالة واحدة من أولها إلى آخرها: نورة، مديرة الصيانة في معمل تعبئة. في كل قسم سنرى ما الذي تغيّر عندها، وفي النهاية نقارن بين ما كانت تقيسه وما صارت تقيسه.”

نورة مديرة الصيانة في معمل تعبئة. قبل عام أطلقت الشركة مشروعاً لتوثيق المعرفة، وكُلّف فريقها بجمع كل شيء: أدلة المعدات، وإجراءات الإيقاف، وتقارير الأعطال. رُفعت مئة وأربعون وثيقة إلى منصة أنيقة، وصفّق الجميع في الاجتماع الختامي.

في صباح يوم أحد توقفت آلة التعبئة الثالثة. الفنّي الجديد فيصل فتح المنصة وكتب اسم الآلة. ظهرت له ثلاث وثائق وأربعة عشر تقريراً. قرأ ما استطاع قراءته في ثلث ساعة، ولم يجد جملة واحدة تقول له لماذا تتوقف هذه الآلة بالذات عند الحرارة العالية.

اتصل بمنصور. منصور فنّي أول قضى ستاً وعشرين سنة في المعمل، ويتقاعد بعد ثلاثة أشهر. جاء ومرّر يده على جسم الآلة وأصغى لحظة، ثم قال: «هذا ليس العطل. افتح غطاء المروحة الجانبي». وبعد عشر دقائق عادت الآلة تعمل.

“لم يتأخر أحد عن عمله، ولم تنقص المنصة وثيقة، ومع ذلك كان الجواب كله في رأس رجل سيغادر بعد ثلاثة أشهر.”

“نورة ومنصور وفيصل والأرقام في هذا المقال شخصيات وأرقام مصوغة للتوضيح، ولا تعود إلى جهة بعينها.”

في المساء جلست نورة تتأمل. مئة وأربعون وثيقة، ومع ذلك احتاج فيصل إلى منصور. لو سألتَها عن نجاح المشروع لقالت إن مؤشراته خضراء: عدد الوثائق يرتفع، ونسبة الإنجاز مئة بالمئة. لكن المؤشرات تقيس شيئاً واحداً هو الامتلاء، ولا تقيس هل تعلّم أحد شيئاً.

ما الذي حدث فعلاً في هذه القصة؟

“خمس دقائق، الآن: تذكّر آخر مرة تعطل فيها شيء مهم في عملكم. من الذي حلّه؟ وهل كان جوابه مكتوباً في مكان يستطيع أي زميل الوصول إليه؟”

لماذا لم ينفع المستودع؟

حين تُطرح مسألة المعرفة على طاولة القيادة، يذهب التفكير فوراً إلى الأدوات: أي نظام نشتري؟ أين نخزّن؟ ثم يُسلَّم المشروع وكأن المعرفة قد أُديرت. لكن ما حدث في الحقيقة هو إنتاج محتوى. الفرق بين إنتاج المحتوى وإدارة المعرفة ليس في الدرجة، بل في الجوهر.

التوثيق أداة، وقيمتها تُقاس بما تغيّره في العمل لا بحجم ما تُنتجه. وحين يتحول من وسيلة إلى غاية يصبح مخزناً مرتباً لأشياء لا يستعملها أحد. وهذا أخطر من الفوضى الصريحة، لأن الترتيب يوهم بالإنجاز: التقارير تقول إن كل شيء اكتمل، والمشكلة الحقيقية، وهي أن المعرفة لا تتحرك، تبقى كما هي.

المستودع يحفظ صورة ثابتة للمعرفة في لحظة التقاطها. أما المعرفة نفسها فتتحرك باستمرار بين عقول الناس وممارساتهم ووثائقهم. حين نثبّت لحظة واحدة من هذه الحركة ونظنها الصورة كاملة، نكون قد أمسكنا بالظل وتركنا الجسم. ولهذا يبقى الفراغ قائماً مهما ضخم المستودع.

هذا هو الوهم الأكثر شيوعاً في الأعمال: الخلط بين مستودع ممتلئ وقدرة حيّة. المستودع يخزّن لقطات ساكنة. أما القدرة فهي أن تنتقل المعرفة وتتجدد وتصل إلى من يحتاجها في اللحظة التي يحتاجها. والمنظمة التي تقيس نجاحها بعدد الوثائق تقيس امتلاءها لا تعلّمها، وتدفع ثمناً خفياً: تصرف انتباهها عن الفجوة الحقيقية.

نورة بدأت ترى ذلك. لكنها احتاجت إلى سؤال أدق: ما نوع المعرفة التي وثّقناها، وما نوع المعرفة التي لم نوثّقها؟

في الحالة الآن: غيّرت نورة سؤالها من «كم وثيقة عندنا؟» إلى «ما الذي لا تعرفه الوثائق؟» وهذا وحده نقلها من الرضا إلى الفضول.

“اكتب في سطر واحد ما الذي يقيسه مؤشر المعرفة عندكم اليوم. هل هو عدد الوثائق أم أثرها؟”

ما الذي في رأس منصور؟

للمعرفة نوعان. الأول هو المعرفة الصريحة، وهي التي يمكن التعبير عنها بالكلمات والأرقام والرسوم: السياسة المكتوبة، والإجراء الموثّق، ودليل الاستخدام، وتقرير العطل. هذه تُنقل بالإرسال، وتُقرأ في غياب صاحبها، وتُعدّ بسهولة. ولهذا تحبها المنظمات.

والثاني هو المعرفة الضمنية، وهي التي تعيش في الناس لا في الملفات. حين أصغى منصور لحظة ومرّر يده على جسم الآلة، لم يكن يقرأ من ذاكرة مكتوبة. كان يستعمل حكماً تكوّن عبر ست وعشرين سنة: صوت معين، وحرارة معينة، ورائحة خفيفة. لو سألتَه كيف عرف لقال: «أحسستُ بذلك». وهذا ما قصده الفيلسوف مايكل بولاني بقوله إننا نعلم أكثر مما نستطيع قوله.

ولا يقتصر هذا على الورش. مسؤولة المشتريات المخضرمة التي تشعر أن مورّداً يبالغ في وعوده أثناء التفاوض فتتحوّط، تستعمل المعرفة نفسها. هي لا تستطيع أن تكتب قاعدة تقول متى يبالغ المورّد، لكنها تعرف. إنه الحكم الذي يسبق التحليل الواعي، وهو ما يجعل المحترف يتصرف بثقة في موقف لم يقرأ عنه قط.

ثلاث سمات تجعل المعرفة الضمنية صعبة وثمينة معاً:

وتُنقل عادة تقديرات في أدبيات المجال بأن ما يمكن توثيقه لا يتجاوز نسبة صغيرة من المعرفة المتداولة فعلاً، ولا نذكر هنا رقماً بعينه لأن الأرقام تختلف من جهة إلى أخرى. المهم هو المعنى: الجزء الأسهل في القياس هو الأقل قيمة، والجزء الأعمق هو الذي لا يُرى ولا يُعدّ. فالمنظمة التي تكتفي بإدارة الصريح تُحكم قبضتها على القشرة وتترك اللبّ يتسرب مع كل موظف يغادر.

في الحالة الآن: أدركت نورة أن ما وُثّق في منصتها هو أدلة المعدات، أما ما يعرفه منصور عن «سلوك» الآلات فلم يدخل المنصة أصلاً. كانت قد جمعت ما يمكن جمعه، وتركت ما لا يمكن جمعه بالطرق المعتادة.

“اختر خبيراً في جهتك وسجّل ثلاثة أشياء يعرفها ولا يستطيع أي زميل آخر أن يقولها عنه بدقة. لا تسأله بعد، فقط اكتب ما تظنه.”

كيف تخرج الخبرة من الرأس؟

اقترحت إدارة المشروع حلاً سريعاً: نطلب من منصور أن يجلس أسبوعاً أمام حاسوب ويكتب كل ما يعرفه. جلس منصور يوماً وكتب صفحتين عن ترتيب الصيانة الدورية، وهي معلومة موجودة في الأدلة أصلاً. أما الأشياء التي تجعله منصور، فلم يكتبها، لأنه لم يعرف كيف يبدأ.

الأمر ليس تقصيراً منه. المعرفة الضمنية لا تُنتزع بالأمر، بل تُستدرج بالموقف. وهي تخرج في ثلاث لحظات إنسانية بعينها.

تخيّل المشهد في الورشة. فيصل يمسك المفتاح ويسأل: لماذا هذا الغطاء بالذات؟ منصور يتوقف، ثم يقول: «لأن الحرارة تتجمع هنا قبل أن تظهر في أي قراءة». سكت لحظة وأضاف: «لم أقلها لأحد من قبل». هذه الجملة هي ما كان سيضيع. لم تُنتزع بقالب ولا بنموذج، بل خرجت لأن شخصاً حقيقياً سأل سؤالاً حقيقياً أمام عمل حقيقي.

وهذه اللحظات لا تأتي صدفة. تحتاج إلى بيئة آمنة يشعر فيها الخبير أن مشاركة معرفته لا تُنقص مكانته، بل تمدّ أثره. وتحتاج إلى منهج يجعلها منظمة ومنتجة بدل أن تبقى رهينة مواقف عابرة.

في الحالة الآن: ألغت نورة طلب الكتابة المنفردة، وجعلت منصور يعمل مع فيصل أسبوعين كاملين في الورشة. لم يطلب منه أحد أن يكتب شيئاً. طُلب منه أن يعمل ويتكلم، وأن يشرح لفيصل ما يفعله ولماذا.

“ضع في جدولك هذا الأسبوع جلسة ثلاثين دقيقة بين خبير ومبتدئ على عمل حقيقي. لا ورق ولا عرض تقديمي، فقط عمل ومراقبة وأسئلة.”

حلزون SECI: أربع محطات للمعرفة

في عام 1995 قدّم إيكيجيرو نوناكا وهيروتاكا تاكيوتشي في كتابهما The Knowledge-Creating Company نموذجاً غيّر طريقة التفكير في المعرفة داخل المنظمات. فكرتهما أن قيمة المنظمة لا تكمن فيما تعرفه في لحظة معينة، بل في قدرتها على خلق معرفة جديدة باستمرار. ونموذجهما يُعرف باسم SECI، وهو أول حروف أربع محطات تدور فيها المعرفة بين الضمني والصريح في حلزون يرتفع مع كل دورة.

المحطات الأربع، وعند كل واحدة نرى ما صنعته نورة:

“قيمة المنظمة لا تكمن فيما تعرفه في لحظة معينة، بل في قدرتها على خلق معرفة جديدة باستمرار.”

لماذا حلزون وليس دائرة؟ لأن المعرفة لا تعود في كل دورة إلى النقطة التي بدأت منها. فيصل الذي تعلّم من منصور ثم طبّق ما تعلمه لن يبقى كما كان، بل سيصبح هو نفسه مصدراً لتشارك جديد مع فنّي يأتي بعده. كل دورة ترفع الجميع درجة. وهذا بالضبط ما يفوت المنظمة حين تظن أن التوثيق خط له بداية ونهاية.

وانتبه إلى أن المحطات الأربع ليست مراحل يُنهى كل منها قبل أن يبدأ التالي. الأقرب أنها تتداخل. قد يبدأ التطبيق في وردية بينما يتواصل التشارك في وردية أخرى. المهم ألا تغيب محطة كاملة عن الصورة.

في الحالة الآن: رسمت نورة الحلزون على لوحة في مكتبها ووضعت عند كل محطة سؤالاً: أين نحن؟ اكتشفت أن مشروع التوثيق كله كان في محطتين فقط، التحويل بطريقة ناقصة، ثم شيء يشبه الدمج. أما التشارك والتطبيق فلم يكن لهما مكان.

“ارسم المحطات الأربع على ورقة، واكتب تحت كل محطة مبادرة واحدة تجري عندكم الآن. ما المحطة التي تبقى فارغة؟”

أين يتوقف الحلزون؟

تتوقف معظم المنظمات عند المحطة الثانية. تجمع الخبرات وتوثّقها وترفعها إلى النظام ثم تعلن الانتهاء. بذلك تبتر الحلزون في منتصفه: حوّلت بعض الضمني إلى صريح، لكنها لم تُكمل الدمج، ولم تُعد المعرفة إلى الميدان لتتحول من جديد إلى خبرة حيّة.

ثلاثة أعراض تدل على أن الحلزون انقطع:

وأخطر ما في الانقطاع أن القيادة لا تراه. المؤشرات تبدو سليمة، وعدد الوثائق يرتفع، والتقارير مطمئنة، بينما القدرة على التعلم لا تنمو. فتضاعف المنظمة التوثيق بدل أن تكمل الحلزون، وتعالج «قلة المحتوى» بمزيد من المحتوى، والعلة أن المعرفة لا تكمل دورتها.

وللحلزون وقود واحد هو الناس. لا تدور الدورة بالتقنية ولا بالتعميم، بل حين يتحول الموظف من مستهلك للمحتوى إلى منتج للمعرفة. وهذا يحتاج إلى ثلاثة عناصر معاً:

في الحالة الآن: لاحظت نورة أن منصور كان يتردد في الكلام أمام الفنيين الجدد. سألته، فقال إنه يخشى أن يظنوا أنه يتفاخر، أو أن تقول الإدارة إنه لم يعد لازماً حين تُنقل خبرته. فعدّلت المنهج: صارت جلسات التداول اعترافاً علنياً بدور الخبير، وصار اسم منصور مكتوباً على كل قاعدة استُخرجت منه.

“اسأل نفسك: لو شارك خبيرنا كل ما يعرفه غداً، ماذا سيحدث لمكانته عندنا؟ هل نكافئه أم نخاطر بإحراجه؟”

تصميم المبادرات على قدر المحطات

حين تعرف أين توقف حلزونك، يصبح تصميم المبادرات أقرب إلى الهندسة. فلكل محطة نوع مبادرات يخدم وظيفتها. ولا يصح أن نعالج فجوة في محطة بأداة صُنعت لمحطة أخرى. هذا هو منهج رايزو في تداول المعرفة: لا نبني مشروعاً معرفياً منفصلاً عن العمل، بل ندمج التداول داخل العمليات التي تُنتَج فيها المعرفة وتُستهلك، ونسأل أولاً ماذا تعرف المنظمة، وماذا لا تعرف، ومن يحمل المعرفة الحرجة.

عند نورة صارت الخطة هكذا:

ولاحظ أن لا مبادرة هنا هدفها إنتاج محتوى. كل واحدة هدفها تحريك المعرفة من حالة إلى أخرى. وبهذا الفهم تتوقف المنظمة عن إهدار الجهد في توثيق لا يجد من يستعمله.

وفي كل مبادرة من هذه يتحول الموظف من متلقٍّ إلى شريك. فيصل لا يكتفي بأن يسمع، بل يكتب بخط يده القاعدة التي فهمها ويعرضها على منصور ليصحّحها. ومنصور لا يكتفي بأن يعطي، بل يتعلم من أسئلة فيصل ما لم ينتبه إليه في عمله. هكذا تصير المشاركة عادة جماعية لا حملة مؤقتة، ويدور الحلزون لأن الناس يريدون أن يُدوّروه، لا لأنهم مُلزَمون.

وللتقنية مكانها في الصورة، لكنها ثالثة لا أولى. الأفراد هم المصدر، والعمليات هي السياق، والتقنية هي الوسيلة. والأداة لا تخلق سلوكاً، بل تضخّم سلوكاً قائماً. فإن لم توجد ثقافة تداول، فلن تصنعها المنصة. نورة لم تتخلّ عن منصتها، بل أعادت وظيفتها: صارت المكان الذي يُنشر فيه ما خرج من الجلسات، لا المكان الذي يُنتظر منه أن يولّد المعرفة.

في الحالة الآن: بعد ستة أسابيع صار عند نورة اثنا عشر فنّياً يعرفون قاعدة المروحة، بدل واحد. وحين توقفت الآلة الثالثة مرة أخرى، لم يتصل فيصل بمنصور. فتح الغطاء بنفسه، وقال بعدها لزملائه إن صوتها هو الذي أخبره. أي أن الخبرة صارت حدساً عنده. ذلك هو التطبيق، وهو بداية دورة جديدة.

“اختر المحطة الفارغة من تمرينك السابق، وصمّم لها مبادرة واحدة صغيرة تبدأ الأسبوع القادم، ثم اكتب كيف ستعرف أنها نجحت.”

من مستودع إلى قدرة: كيف تقيس النجاح؟

قد يسأل أحدهم: وماذا عن الوثائق التي كتبناها؟ هل نرميها؟ الجواب لا. الوثائق المحدّثة أصول ثمينة، لكن مكانها الصحيح في الحلزون هو محطة الدمج، لا نهاية الطريق. تتحول إلى مادة ينطلق منها تشارك جديد وتُراجَع في ضوء ما يظهر في الميدان، فتبقى حية بدل أن تشيخ على الرف.

السؤال الأخير هو في الحقيقة أول سؤال ينبغي أن يُطرح قبل شراء أي أداة: كيف نقيس نجاح إدارة المعرفة؟ إن كانت المقاييس هي عدد الوثائق وعدد الصفحات، فنحن نقيس امتلاء المستودع لا حيوية المعرفة. والمقياس الخاطئ يقود إلى سلوك خاطئ: مزيد من التوثيق الذي لا يُقرأ.

المقاييس التي تتجه إلى الأثر لا إلى الحجم:

والاختبار الأصدق هو ما يحدث حين يغادر أحد الأعمدة. إن انهارت القدرة برحيل شخص، فالمعرفة لم تكن مُدارة، بل كانت مستضافة في إنسان. والمنظمة الناجحة لا تعرّف نفسها بما وثّقته، بل بما تعلّمته وما صارت قادرة على إنجازه اليوم بسبب ما أتقنته أمس.

في الحالة الآن: حذفت نورة مؤشر «عدد الوثائق» من لوحتها، ووضعت مكانه ثلاثة مؤشرات: عدد من يعرفون كل قاعدة حرجة، وزمن حلّ العطل الذي سبق حدوثه، وعدد القواعد التي جُرّبت في الميدان. وحين تقاعد منصور بعد ثلاثة أشهر، أقامت له جلسة وداع، لكن المعمل لم يتوقف يوماً.

“تمرين ختامي: اكتب أسماء ثلاثة أشخاص لو غادروا غداً لتعطّل عندكم شيء مهم. ثم اكتب لكل منهم محطة من SECI تبدأ بها هذا الشهر.”

ماذا تحمل معك؟

نبدأ عادةً بسؤال: كم نملك من الوثائق؟ والأصح أن نسأل: ماذا يحدث لخبرتنا حين يغادر أصحابها؟ لو كان الجواب أن شيئاً يضيع، فأنت لا تحتاج إلى مستودع أكبر، بل إلى حلزون يدور.

في رايزو نعمل مع الجهات على تشخيص خريطة المعرفة عندها، وتحديد أين توقف الحلزون، وتصميم مبادرات تحرّك المعرفة داخل العمل نفسه. وإن كانت عندكم خبرة حرجة بين يدي شخص واحد، فنقترح أن تبدأوا هذا الأسبوع بخطوة واحدة: جلسة عمل مشتركة بين ذلك الخبير ومن سيخلفه. وللتوسع في الممارسة يمكنك التعرف على ممارسة إدارة المعرفة في رايزو، أو مراسلتنا على marhaba@raiso.sa لنساعدك في رسم الخريطة الأولى.

“الحالة والأسماء والأرقام في هذا المقال افتراضية للتوضيح، ولا تعود إلى جهة بعينها.”