كيف تنتقل المعرفة من الأشخاص إلى الممارسة

كيف تنتقل المعرفة من الأشخاص إلى الممارسة

في كل مركز خدمة عملاء موظفة يعرفها الجميع. إذا اتصل عميل غاضب وأخذ الموظفون الجدد يتبادلون النظرات، رفع أحدهم يده وقال: «حوّلوه إلى الأستاذة سعاد». تتحدث سعاد ثلاث دقائق فيهدأ العميل ويُحل الأمر. ثم يأتي يوم يُعلن فيه أنها ستتقاعد بعد ثلاثة أشهر، فيدرك المركز كله، في لحظة واحدة، أنه لم يكن يملك مهارة، بل كان يملك سعاد.

تقول هذه المقالة إن الفرق بين مؤسسة تعرف ومؤسسة تمارس ليس في كمية الموهبة، بل في أن الثانية حوّلت الموهبة إلى منهج يشترك فيه الجميع. وهذا الانتقال له مسار متوقع إذا صُمّم له، لكن معظم المؤسسات تتوقف عند منتصفه لأنها تعامله كتمرين توثيق، لا كبناء قدرة.

سنتابع حالة واحدة من أولها إلى آخرها: لمى، مديرة مركز خدمة العملاء، وسعاد التي تملك خبرة ستغادر بعد ثلاثة أشهر. ومع كل مرحلة من المراحل الأربع، الإظهار والهيكلة والتدريب والاستدامة، سترى ما الذي تغيّر في حالتها، وتجرّب تمريناً قصيراً على خبرة في جهتك. ستخرج بحلقة كاملة تنقل بها المعرفة من شخص إلى فريق، وبطريقة تتأكد بها أنها انتقلت فعلاً.

“لمى وسعاد ومركزهما وأرقامهما في هذا المقال حالة افتراضية للتوضيح، ولا تعود إلى جهة بعينها.”

سعاد ستتقاعد بعد ثلاثة أشهر

لمى مديرة مركز خدمة العملاء في جهة تقدّم خدمات للأفراد. في صباح الأحد وصلها خطاب رسمي من الموارد البشرية: الأستاذة سعاد، أقدم موظفة في المركز وعمرها في الجهة ثمانية عشر عاماً، ستنهي خدمتها بعد ثلاثة أشهر. قرأت لمى الخطاب مرتين، ثم أدركت ما يعنيه.

سعاد هي من تتولى الحالات الصعبة: العميل الغاضب، والشكوى التي كُررت ثلاث مرات، والطلب الذي علق بين إدارتين. معدل حل الحالات التي تتولاها يقارب ضعف معدل بقية الفريق. وحين سألت لمى الفريق عن سرّها، لم يستطع أحد أن يجيب. قال أحدهم: «عندها أسلوب». وقال آخر: «تعرف كيف تتكلم». وقالت سعاد نفسها حين سألتها لمى مباشرة: «لا أعرف، أفعل ما يبدو لي صحيحاً».

فكرت لمى في الحل المعتاد: أن تطلب من سعاد كتابة دليل. لكنها تذكرت دليلاً كتبه مركز آخر قبل سنوات: ستون صفحة بعنوان «أسلوب التعامل مع العميل الغاضب»، وضعه موظف قديم قبل رحيله، وكان أول ما قرأه الجدد في أسبوعهم الأول ثم لم يفتحه أحد. تساءلت: ما الذي يجعل الدليل الذي كتبه خبير لا يصنع خبراء؟

“لم تكن سعاد مقصّرة في شيء، ومع ذلك كان المركز على بعد ثلاثة أشهر من أن يفقد أهم ما يملك.”

جلست لمى تفكر في الخيارات. الأول أن تطلب من سعاد تأجيل التقاعد، وهذا ليس بيدها ولا هو حل، فهو يؤجل المشكلة ثلاث سنوات لا غير. والثاني أن تعيّن خلفاً لسعاد من خارج المركز، لكن الموظف الجديد سيبدأ من الصفر وسيحتاج إلى سنوات ليصل إلى ما وصلت إليه. والثالث أن تستغل الأشهر الثلاثة لتنقل أكثر ما يمكن نقله. اختارت الثالث، لكنها كانت تعلم أن الاختيار وحده لا يكفي ما لم يكن لديها طريقة.

وكان عليها أن تحسب ما تملكه من وقت. سعاد ما زالت تتولى حالاتها اليومية، ولا يمكن أن تتفرغ للتعليم. أي مشروع لنقل الخبرة سيأخذ ساعات محدودة من وقتها، فيجب أن تُستثمر كل ساعة منها في ما لا يعوَّض: ما تفعله سعاد ولا تعرف كيف تقوله.

لاحظ ما في الحالة. الخبرة موجودة وحقيقية، وصاحبتها مستعدة للمساعدة. لكن الخبرة التي تسكن في شخص لا تنتقل بمجرد أن نريد نقلها. فسعاد لا تعرف ما تفعله بالضبط، لأن ما تفعله صار بالنسبة إليها طبيعة لا تحتاج إلى تفكير. وهذا حال كل خبير: كلما أتقن شيئاً قلّ وعيه بالخطوات.

ماذا يعني أن تبقى الخبرة في شخص؟

“فكّر في أبرز خبير في فريقك. لو غادر غداً، ما الذي سيفقده الفريق ولا يستطيع أن يصفه؟”

“خمس دقائق، الآن: اكتب اسم أكثر شخص في جهتك يُحال إليه الصعب من الحالات. ثم اسأله، أو اسأل نفسك لو كنت أنت، سؤالاً واحداً: ماذا تفعل في أول دقيقة من الحالة الصعبة؟ دوّن الجواب كما يُقال دون تحسين.”

لماذا لا تنتقل الخبرة وحدها؟

تفترض كثير من المؤسسات أن الخبرة تنتقل بالمجاورة: ضع الجديد قرب القديم وسيتعلم. وهذا يحدث جزئياً، لكنه بطيء وغير منتظم ويتوقف على صدفة الجلوس. فمن يجلس قرب سعاد يلتقط شيئاً مما تفعله، لكنه لا يعرف ماذا التقط، ولا يستطيع أن ينقله لغيره.

وتفترض مؤسسات أخرى أن الحل في التوثيق: اطلب من الخبير أن يكتب ما يعرفه. وهنا يقع خطأ مختلف. الخبير يكتب ما يستطيع أن يقوله، وهو غالباً المبادئ العامة: «كن هادئاً، واستمع، وأظهر التعاطف». وهذه صحيحة، لكنها لا تفرّق بين سعاد وغيرها. فسر سعاد ليس في أنها تعرف المبدأ، بل في ما تفعله في اللحظة التي ينفعل فيها العميل، وهذا بالضبط ما لا تستطيع أن تقوله.

الأخطاء الثلاثة في نقل الخبرة

وقد يبدو الخطأ الأول بريئاً، لكنه أخطرها لأنه يمنح شعوراً بالإنجاز. حين يُرفع الدليل، تُشطب المهمة من القائمة ويرتاح الجميع، فلا يعود أحد يسأل: هل استطاع أحد أن يؤدي ما فيه؟ وهكذا يبقى الفريق يحيل الصعب إلى الخبير، وتبقى الوثيقة على الرف شاهدة على نقل لم يحدث.

والحل ليس في أحدها، بل في حلقة تجمع بينها بترتيب صحيح، وهذا ما نعرضه في القسم التالي.

الحلقة: من الخبرة إلى الممارسة في أربع مراحل

نقصد بالممارسة في هذا المقال طريقة عمل يشترك فيها الفريق، لها خطوات معروفة، ويستطيع أي عضو أن يؤديها بمستوى مقبول دون أن يكون هو الخبير. الممارسة تختلف عن الموهبة: الموهبة تسكن في فرد، والممارسة تسكن في الفريق.

وللانتقال من الأولى إلى الثانية أربع مراحل متتابعة. الإظهار: نُخرج الخبرة من الرأس إلى الضوء، بلا كمال. الهيكلة: نحوّل ما ظهر إلى أصل يمكن الإحالة عليه، مثل قائمة تحقق أو شجرة قرار. التدريب: يطبّق الفريق الأصل على حالات حقيقية، بتوجيه، حتى يتقنه. والاستدامة: نعيّن راعياً ونحدد إيقاع تحديث، فيتغير الأصل حين يتغير العمل.

الترتيب هنا ليس تفصيلاً. من يبدأ بالهيكلة قبل الإظهار يبني أصلاً من مبادئ عامة لا فرق فيها. ومن يتوقف بعد الهيكلة يملك دليلاً لا يستخدمه أحد. ومن يهمل الاستدامة يملك ممارسة جيدة تموت في سنة. وأكثر المؤسسات تتعثر عند المرحلة الثالثة أو الرابعة، لأن الأولى والثانية تبدوان إنجازاً كافياً.

ولكل مرحلة سؤال يختبرها. في الإظهار نسأل: هل خرج ما لم يكن مقولاً من قبل؟ وفي الهيكلة: هل تستطيع صفحة واحدة أن تحمله؟ وفي التدريب: هل أدّاه شخص آخر بنجاح؟ وفي الاستدامة: هل سيبقى صحيحاً بعد سنة؟ فإذا لم تستطع الإجابة بنعم عن سؤال مرحلة، فلا تنتقل إلى ما بعدها، وإلا بنيت على أرض لم تُثبَّت.

“التوثيق ليس الغاية. الغاية أن يستطيع الفريق أن يفعل ما كانت تفعله سعاد.”

المرحلة الأولى: الإظهار

المشكلة التي تحلها هذه المرحلة أن الخبير لا يعرف ما يفعله. لذلك لن يفيد أن تسأله «كيف تفعل ذلك؟»، فسيجيبك بالمبادئ. المطلوب أن تراقبه وهو يعمل، وأن تسأله أسئلة محددة عن لحظات محددة.

اجلس مع الخبير وهو يتولى حالة حقيقية، أو استمع إلى تسجيل مكالمة سابقة بموافقته. ثم أوقف عند كل لحظة تحول واسأل: لماذا قلت هذا الآن؟ ماذا لاحظت قبل أن تقوله؟ ماذا كنت ستفعل لو ردّ العميل بشكل آخر؟ هذه الأسئلة تُخرج ما يعرفه الخبير دون أن يعلم أنه يعرفه.

وانتبه إلى نوع الأسئلة. السؤال المغلق مثل «هل تعتذرين للعميل أولاً؟» يوجّه الجواب ويُفسده، لأن الخبير سيجيب بما يظنه المقصود. أما الأسئلة المفتوحة عن لحظة معينة فتُخرج ما حدث فعلاً: «ماذا رأيتِ في تلك الثانية؟ ما الذي دفعك إلى الصمت هنا؟». وأفضل الأسئلة أسئلة الفرق: «لماذا فعلتِ هذا مع هذا العميل ولم تفعليه مع الآخر؟»، لأنها تكشف القواعد التي لا يراها الخبير.

ولا تطلب الكمال في هذه المرحلة. الهدف هو الرؤية. سجّل الملاحظات كما قيلت، بكلمات الخبير نفسه. وحين تتكرر لحظة في أكثر من حالة، فقد وجدت نمطاً يستحق أن تحوّله إلى أصل.

في الحالة الآن: جلست لمى مع سعاد أربع جلسات، كل جلسة تتابعان فيها تسجيل مكالمتين لعميل غاضب. وفي الجلسة الثانية لاحظت لمى أن سعاد في بداية كل مكالمة لا تعتذر، بل تقول للعميل: «دعني أتأكد أني فهمت، أنت تقصد كذا». وحين سألتها لماذا، قالت: «لأنه يريد أن يشعر أن أحداً سمعه، قبل أن يريد الحل». لم تكن سعاد تعرف أنها تفعل ذلك حتى سُئلت.

“طبّق الآن: اختر خبيراً في جهتك وحالة واحدة يتولاها. راقبه أو استمع إلى تسجيلها، وأوقفه ثلاث مرات عند لحظات التحول واسأل: لماذا فعلت هذا الآن؟ دوّن الإجابات بكلماته.”

المرحلة الثانية: الهيكلة

الملاحظات الخام لا تنفع غير صاحبها. والمشكلة التي تحلها هذه المرحلة أن ما ظهر لا يزال شخصياً: كلمات سعاد في سياقها، لا يستفيد منها من لم يحضر الجلسة. المطلوب أن تحوّل الملاحظات إلى شيء يستطيع الآخرون أن يعملوا عليه دون أن يعيدوا اكتشافه.

اختر الشكل الأبسط الذي يناسب الخبرة. إن كانت متسلسلة فقائمة تحقق. وإن كانت تتفرع بحسب الموقف فشجرة قرار قصيرة. وإن كانت صياغات يُستعان بها فنموذج جمل. وإن كانت تتصل بمسار بين إدارات فخريطة مبسطة. وفي كل الأحوال، اجعله قصيراً: صفحة واحدة لا ستين، لأن الأصل القصير يُستخدم والطويل يُحفظ.

وأضف إلى كل خطوة في الأصل شيئين: ما الذي نفعله، ولماذا. فالخطوة دون سبب تتحول إلى طقس، والخطوة مع سببها تتحول إلى فهم يستطيع الموظف أن يكيّفه حين يتغير الموقف. وراجع الأصل مع الخبير نفسه، ليؤكد أنه يمثل ما يفعله فعلاً.

في الحالة الآن: حوّلت لمى ملاحظات الجلسات الأربع إلى بطاقة من صفحة واحدة بعنوان «أول دقيقتين مع العميل الغاضب». فيها خمس خطوات: دعه يكمل دون مقاطعة، أعد صياغة مشكلته بجملة واحدة وتأكد أنك فهمت، سمِّ ما يزعجه دون أن تتهم أحداً، قل ما ستفعله الآن وخلال كم من الوقت، ثم افعله. وبجانب كل خطوة سببها بجملة. قرأتها سعاد وقالت: «هذا ما أفعله، لكني لم أعرف أنه خمس خطوات».

“طبّق الآن: حوّل ملاحظاتك من التمرين السابق إلى بطاقة من صفحة واحدة بثلاث إلى خمس خطوات، وبجانب كل خطوة سببها. اعرضها على الخبير ليصحح.”

المرحلة الثالثة: التدريب

هنا تتوقف معظم المؤسسات، والمشكلة التي تحلها هذه المرحلة أن البطاقة وحدها لا تصنع مهارة. من قرأ كيف تُقاد السيارة لا يعرف أن يقودها. المهارة تأتي من التطبيق على حالات حقيقية، مع من يوجّه، ثم تكرارها حتى تصير عادة.

ابدأ بعرض قصير: اجمع الفريق نحو ثلاثين دقيقة، واسمعوا مكالمة حقيقية بموافقة العميل أو بعد حجب بياناته، واتبعوا البطاقة خطوة خطوة. ثم دع كل موظف يطبّقها في لعب أدوار مع زميل، وبعدها على حالة فعلية بحضور من يوجّه، وليكن الخبير نفسه أو مشرف تدرّب عليها.

وستواجه مقاومة طبيعية، فلا تفاجأ بها. بعض الموظفين يرون في البطاقة اتهاماً بأنهم لا يعرفون عملهم، وبعضهم يظن أن أسلوبه الخاص أفضل. والجواب ليس الإصرار ولا التجاهل، بل أن تجعل التجربة قصيرة ومحددة: جرّب البطاقة في خمس حالات ثم قرر. وبيّن لهم أن البطاقة خرجت من عمل زميلة لهم، لا من وثيقة هبطت من الإدارة. فمن يرى أن الأصل جاء من عمل حقيقي أقدر على قبوله.

وركّز على أول تطبيقات الموظف. أول مرة يجرّب فيها البطاقة هي اللحظة التي يتحدد فيها هل يتقنها أم يتخلى عنها. والتوجيه هنا قصير: ما الذي نجح؟ وما الذي ننتبه له في المرة القادمة؟ وبغير هذه الخطوة يبقى الأصل حبيس الرفوف، ويبقى الفريق يحيل الصعب إلى سعاد.

في الحالة الآن: خصصت لمى ساعة أسبوعياً لثمانية أسابيع. في الأسبوع الأول سمعوا مكالمة حقيقية وتتبعوا البطاقة. وفي الثاني لعبوا أدواراً في أزواج. ثم بدأ كل موظف يتولى حالة صعبة بحضور سعاد أو مشرفة تدربت معها، تجلس بجانبه وتدوّن ملاحظتين فقط. لم يكن الأمر سلساً: تململ فريق من «تمارين لا تنفع»، لكنه تغيّر في الأسبوع الرابع حين نجح موظف جديد في تهدئة عميل كان سيُحال إلى سعاد.

“طبّق الآن: حدّد ثلاثة أشخاص من فريقك لتجربة البطاقة. اجعلهم يطبقونها مرة في لعب أدوار، ومرة على حالة فعلية بحضورك. اكتب بعد كل مرة ما نجح وما يحتاج إلى تعديل.”

المرحلة الرابعة: الاستدامة

قد تنجح المراحل الثلاث ثم تضيع الممارسة بعد سنة. والمشكلة التي تحلها هذه المرحلة أن العمل يتغير: تتغير الأنظمة، ويتغير العملاء، ويتغير الموظفون. وما كان صحيحاً اليوم قد يصبح غير مناسب غداً. فإن لم يكن للممارسة من يرعاها، تحولت إلى شيء قديم مكتوب بجودة.

الاستدامة تقوم على ثلاثة أشياء. الأول راعٍ له اسم، يملك الأصل ويجيب عن سؤال: هل ما زال صحيحاً؟ والثاني إيقاع مراجعة ثابت، مثل اجتماع قصير كل ربع سنة يُعرض فيه ما تعلمه الفريق من حالات جديدة. والثالث ربط الممارسة بالعمل الذي تدعمه، بحيث تُقاس: هل تحسّن معدل حل الحالات الصعبة؟ وهل قلّت الإحالة إلى المشرفين؟

ولا تنسَ أن تسأل دائماً سؤالاً مزعجاً: هل ما زالت البطاقة تطابق ما يحدث في الواقع؟ فإذا غيّرت الجهة سياسة التعويض، أو أُضيفت قناة جديدة للتواصل مع العملاء، فقد تتأخر البطاقة عن العمل دون أن يلاحظ أحد. وأسهل طريقة لاكتشاف ذلك أن تطلب من موظف جديد أن يتبعها حرفياً كل ربع سنة، وأن يدوّن كل موضع شعر فيه أنها لا تناسب الحالة.

وأهم من ذلك أن تجعل الممارسة تنمو. حين يتعلم موظف شيئاً جديداً يفيد، يُضاف إلى الأصل باسمه. فيرى الفريق أن الأصل ليس وثيقة الخبير القديم، بل ملك مشترك يتسع كلما استخدموه.

في الحالة الآن: عيّنت لمى مشرفة اسمها منى راعية للبطاقة، وحددت اجتماعاً ربع سنوياً مدته نصف ساعة. وفي أول اجتماع، قدّم موظف جديد ملاحظة: في الحالات التي تُطلب فيها تعويضات، ينفع أن تقول للعميل ما يمكن فعله فوراً وما يحتاج إلى موافقة. أُضيفت الملاحظة بخطوة سادسة باسمه. وبدأت لمى تقيس نسبة الحالات الصعبة التي تُحل دون إحالة، فارتفعت من حوالي الثلث إلى ما يقارب النصف في ثلاثة أشهر، وهي أرقام افتراضية تريك نوع الأثر الذي تبحث عنه.

“طبّق الآن: اكتب في أعلى البطاقة اسم راعيها وموعد مراجعتها القادمة، ومقياساً واحداً ستتابعه، مثل نسبة الحالات التي تُحل دون إحالة. ثم حدد من يضيف إليها ما يتعلمه الفريق.”

كيف تعرف أن المعرفة انتقلت فعلاً؟

يخدع الناس أنفسهم هنا كثيراً. حين تُكتب البطاقة ويُعقد التدريب ويحضر الجميع، يبدو أن الأمر تم. لكن الانتقال الحقيقي لا يُقاس بحضور الجلسات، بل بما يحدث حين لا يكون الخبير موجوداً. ولهذا نقترح اختباراً بسيطاً من ثلاث علامات.

ثلاث علامات على أن الخبرة انتقلت:

وحين لا تظهر العلامات، فلا تعدّه فشلاً، بل اقرأه إشارة إلى المرحلة التي تحتاج إلى عودة. فإن عجز الجديد عن أداء الحالة، فارجع إلى التدريب. وإن لم يفهم السبب، فارجع إلى الهيكلة وأضف شرحاً. وإن لم تتغير البطاقة، فارجع إلى الاستدامة وتأكد من أن للراعي وقتاً حقيقياً. هذه الحلقة قابلة للرجوع، وكل رجوع يقرّبك.

لمى بعد سعاد

تقاعدت سعاد في موعدها. أقام لها المركز حفلاً بسيطاً، وقالت في كلمتها: «كنت أظن أن ما أعرفه لا يُعلَّم». ثم ابتسمت وأضافت: «تبيّن أنه كان يحتاج إلى من يسألني الأسئلة الصحيحة».

في الأسبوع الأول بعد رحيلها، اتصل عميل غاضب بسبب خطأ في فاتورة تكرر ثلاث مرات. كان المتلقي موظفاً جديداً اسمه ياسر، لم يعمل مع سعاد ولا يوماً واحداً. تتبع البطاقة، فأعاد صياغة المشكلة وتأكد من فهمها، وسمّى ما يزعج العميل، وقال ما سيفعله وخلال كم من الوقت. انتهت المكالمة بعد سبع دقائق بشكر. لم يحوّلها أحد، ولم يقل أحد: «لو كانت سعاد هنا».

ما فعلته لمى ليس نسخ سعاد، فسعاد لا تُنسخ. فعلت شيئاً أصعب وأنفع: انتقلت بالخبرة من شخص إلى فريق، فصار المركز يملك ما كان يملكه فرد. وبقيت لسعاد بصمتها، لأن الخطوات الخمس خرجت من عملها هي، ومن أسئلة أُلقيت عليها بإنصات. لم تكن الخبرة ملكاً لها فحسب، بل صارت قدرة لجميع من يأتي بعدها.

ماذا تحمل معك؟

الموهبة تسكن في الأفراد، والممارسة تسكن في الفرق. والانتقال بينهما لا يحدث بالمجاورة ولا بالتوثيق وحده، بل بحلقة تُصمَّم: إظهار الخبرة بأسئلة محددة، ثم هيكلتها في أصل قصير، ثم تدريب الفريق عليه بحالات حقيقية، ثم استدامته براعٍ وإيقاع مراجعة. وحين تعمل هذه الحلقة، يترك كل خبير رحيله دون أن يُفقد شيئاً.

المراحل الأربع في سطور:

ابدأ هذا الأسبوع بخبير واحد وخبرة واحدة: اجلس معه أربع جلسات قصيرة، واسأل عن لحظاته الصعبة، وحوّل ما تسمعه إلى بطاقة من صفحة. وإذا أردت أن تبني الحلقة كاملة على جهتك، فإن دورات ممارسة إدارة المعرفة في رايزو تقودك خلال المراحل الأربع على خبرة حقيقية من فريقك، بأدوات وتمارين جاهزة. تواصل معنا لنختار معك الخبرة التي تبدأ بها قبل أن يغادر صاحبها.